Как увеличить бюджет контакт-центра — часть 1

Руководителю современного контакт центра необходимо знать, как правильно провести расчет окупаемости инвестиций (ROI). Ведь именно это является лучшим способом увеличить бюджет подразделения. Важно помнить, что ROI достигается за счет сочетания улучшений, основанных на персонале, процессах и технологиях.

Ключевые тенденции при составлении бюджета

Чем лучше вы можете продемонстрировать ROI, тем проще будет получить дополнительное финансирование

Некоторые бизнес-кейсы на уровне компании являются обязательными и соответствуют внутренним корпоративным требованиям. Но многие из них относятся к категории второстепенных и нужно приложить больше усилий, чтобы обосновать важность инвестиций и заручиться поддержкой высшего руководства. Поэтому, когда речь идет о необязательных кейсах, важно четко обосновывать решения и сроки, чтобы аргументировать необходимость финансирования.

Кроме того, чем обширнее вы продемонстрируете окупаемость инвестиций, тем легче будет в будущем получить дополнительное финансирование от заинтересованных сторон.

Соотношение между выгодами и затратами определяет ROI

Бизнес-кейсы для call центра зачастую основываются на одном из трех ключевых предложений:

• Снижение стоимости обслуживания (CTS) — либо за счет эффективности (сокращение затрат), либо за счет повышения производительности (более высокий FCR).
• Улучшение удержания и лояльности клиентов — путем увеличения числа активных пользователей.
• Увеличение дохода на одного потребителя — через перекрестные или дополнительные продажи для повышения ценности жизненного цикла клиента (CLTV).

Независимо от цели, которую необходимо достичь, бизнес-кейс будет содержать количественный анализ его влияния на показатели: доходы, сокращение затрат и стоимость реализации изменений.

Соотношение между выгодами и затратами определяет ROI.

Предпочтительный вариант следует сравнить со сценарием «ничего не менять»

Руководство некоторых компаний одобряет бизнес-кейсы только в том случае, если выгоды за первый год превышают затраты на внедрение, то есть окупаемость инвестиций составляет менее 12 месяцев. Логика заключается в том, что любые улучшения, которые не проходят этот тестовый период, должны быть переработаны, чтобы либо реализовать их дешевле, либо выполнить быстрее.

Для кейса необходимо детально описать проблему, которую он призван решить. А также предложить потенциальные варианты действий, из которых руководство может выбрать наиболее приемлемый.

Предпочтительный вариант следует сравнить с текущим статусом, если не предпринимаются никакие шаги. Тогда вы сможете обосновать необходимость внесения изменений.

Самообслуживание на основе технологий легче оценить количественно

Многие улучшения процессов связаны с инструментами самообслуживания на основе технологий, поскольку их легче оценить количественно.

Создавая цифровые возможности, где клиенты могут самостоятельно решать вопросы через чат-бота или приложение, можно устранить потребность в непосредственных контактах, сократить время обработки обращений. Это позволит снизить загрузку персонала, сократить расходы на обслуживание аудитории.

Многие разработчики программных решений имеют шаблонные калькуляторы, которые помогают определить ROI, исходя из отраслевых стандартов. Они основаны на:

• Общем количестве посетителей веб-сайта или пользователей приложения.
• Доле потребителей, выбирающих опцию самообслуживания или чат-бота.
• Сокращении количества звонков благодаря транзакциям, полностью обрабатываемым функцией самообслуживания.
• Пропорциональном сокращении времени обработки для транзакций, требующих поддержки живых операторов, но решаемых быстрее благодаря тому, что клиенты лучше информированы.
• Расчетах по управлению рабочей силой с учетом уменьшающейся пропускной способности, что позволяет экономить ресурсы.

Например, государственный сектор, как некоммерческий вертикальный рынок, с помощью опций самообслуживания стремится снизить стоимость сервиса без ухудшения его качества.

Сложности в формировании бюджета

Измерять операционные улучшения становится сложнее

Измерение улучшений бизнес-процессов или операционных изменений — сложная задача, которая зависит от показателей:

• Решение запроса при первом контакте (FCR).
• Индекс лояльности потребителей (NPS).
• Удовлетворенность клиентов (CSAT).

Количественные показатели улучшения необходимо перевести в коммерческую ценность, связанную с повышением лояльности.

Некоторые эксперты в области маркетинговых исследований и академических дисциплин утверждают, что NPS является предиктором только текущих настроений аудитории («как я отношусь к этой компании и ее сервису»), а не потенциального поведения. По их мнению, это ненадежный показатель будущего роста компании. Однако исследования демонстрируют, что существует группа «жестких критиков» (оценка 1–2 по десятибалльной шкале), у которых присутствует сильная корреляция с оттоком клиентов в момент возобновления обслуживания.

Это та область, где распределение оценок NPS может быть надежным индикатором будущего поведения покупателей. Она предоставляет возможность идентифицировать и принимать проактивные меры в отношении тех клиентов, которые с большей вероятностью уйдут к конкурентам.

Текущее восприятие сервиса ухудшается

Исследования показывают, что текущее восприятие клиентами качества обслуживания ухудшается. Типичные проблемы, ведущие к снижению сервиса:

• Длительное время ожидания в очереди.
• Слишком много переводов звонков.
• Увеличивающаяся доля запросов, которые нельзя решить с помощью инструментов самообслуживания.

Показатели времени отклика выглядят настораживающе:

• Скачок уровня отказов от вызова со среднего по отрасли 5% за прошедшие периоды до 9% в прошлом году.
• Увеличение в 3 раза среднего времени ответа (ASA) со среднего по отрасли около 40 секунд за прошедшие периоды до 120 секунд в прошлом году.

Согласно этой информации, несмотря на распространение систем самообслуживания, остается ряд задач, которые могут решать только операторы. Из-за этого клиентский спрос превышает доступные ресурсы первой линии. Как итог — неизбежно растет время ожидания абонентов в очереди.

Руководители команд часто сосредотачиваются не на тех задачах

Часто бизнес-кейсы не могут обеспечить ожидаемый ROI из-за того, что руководящие команды сосредотачиваются не на тех задачах.

Несмотря на то, что голосовой канал все еще обрабатывает 65% взаимодействий, слишком часто инвестиции сосредоточены на цифровых инициативах. С помощью инструментов самообслуживания можно обрабатывать простые запросы, но это только повысит сложность обращений, с которыми придется работать операторам. Это увеличивает время обработки звонков и снижает FCR. Однако часто ни один из этих факторов не учитывается при составлении исходных бизнес-кейсов. Из-за этого сокращается бюджет и снижается количество ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса на первой линии.

Такой подход приводит к непреднамеренному результату — появляются длинные очереди ожидания, снижается удовлетворенность клиентов. Со стороны высшего руководства уменьшается поддержка будущих программ улучшения, поскольку ресурсы направляются на решение возникших операционных ситуаций. Из-за этого руководители команд теряют дополнительное финансирование и даже могут лишаться своих должностей.

В следующей публикации мы рассмотрим рекомендации, которые помогут обосновать необходимость инвестиций в развитие колл центра.

Подготовлено на основании статьи: Call Center Helper. «Proven Ways to Get More Budget for Your Contact Centre» (Проверенные способы получить больше бюджета для вашего контактного центра).