Как эффективно управлять масштабными изменениями в контакт-центре — часть 2

В предыдущей публикации мы обсудили стратегии, которые руководитель контакт центра может использовать при внедрении масштабных изменений.

В новой статье мы поделимся рекомендациями о том, как грамотно взаимодействовать с персоналом, создавать культуру принятия перемен.

Регулярно взаимодействовать с командой

Успех компании и достижение ею поставленных бизнес-целей во многом зависит от того, как она адаптируется под меняющиеся условия. Одни организации быстро берут ситуацию под контроль, в то время как другие не справляются со сложностями и терпят убытки.

В отстающих компаниях наблюдается противоположная тенденция. Руководители, занимающие высокие посты, не интересуются мнением подчиненных, принимают решения единолично. У таких лидеров нет доступа ко всем данным, поэтому они не адаптируются к меняющимся обстоятельствам.

Но колл центр — это динамически развивающаяся среда. Рабочие ситуации постоянно меняются, появляются новые задачи. Чтобы внедрение изменений увенчалось успехом, необходимо поддерживать постоянную связь между проектной командой и сотрудниками первой линии.

Применять формулу «Время — Ясность — Выбор»

Управление изменениями — объемная тема, и коммуникация лежит в ее основе.

Следует обратить внимание на:

• Время — когда лучше раскрывать нюансы стратегии, каких специалистов привлекать к выполнению определенных задач и в какой период. Продумав детали, можно четко донести информацию до персонала.
• Ясность — сотрудники испытывают сложности, если им неизвестна полная картина процессов. Важно планировать детали коммуникации, тестировать FAQ, проверять каналы обратной связи и оперативно вносить исправления, опираясь на полученную информацию. Руководитель должен быть честным с командой. Лучше сказать: «Я знаю, но пока не могу рассказать», чем «Я не знаю», которое потом окажется ложью.
• Выбор — люди хотят участвовать в принятии решений. Руководитель должен определять, когда и кого вовлекать в процесс. Если лишать операторов права выбора, они будут испытывать стресс.

Использовать стратегию «Игнорировать Все Немедленно»

Продажа компании или слияние — особый вид масштабных трансформаций. Для таких процессов полезно применять стратегию «Ignore Everything Immediately» («Игнорировать Все Немедленно»).

• Ignore (Игнорировать) — все обещания второй стороны, данные до заключения сделки, могут поменяться. То, что говорилось раньше, может не иметь силы после слияния компаний. Составленные ранее планы редко выдерживают реальность.
• Everything (Все) — при слиянии команд лучше скорректировать все прошлые процессы. Не стоит оставлять сотрудников на старых должностях с прежними задачами. Лучше обучить их новым навыкам, предоставить ресурсы и время на адаптацию к обязанностям. У людей должна быть возможность привыкнуть к новым статусам под новым брендом, занимаясь новыми задачами.
• Immediately (Немедленно) — нужно оповещать персонал о планируемых нововведениях и реализовывать их как можно раньше. Распространенная причина того, что слияние терпит неудачу, а лучшие специалисты увольняются — отсутствие ясности. Недостаточное предварительное планирование влечет за собой путаницу, возникают лагеря «старых» и «новых» сотрудников, которые конфликтуют между собой.

Внедрять подход VIRSA

Управлять переменами в любой сфере деятельности довольно сложно. Они могут быть многочисленными, стремительными и порой непредсказуемыми.

Операторы могут столкнуться с ситуацией, в которой они не знают своих новых обязанностей. В быстро развивающейся среде они могут не понимать, какую работу должны выполнять, какие инструменты, методы использовать для этого.

В таких условиях полезно применять подход VIRSA, определяющий необходимые элементы управления организационными изменениями.

• Vision (Видение) — преобразования должны соответствовать целям организации.
• Incentives (Стимулы) — должны быть согласованы с опытом сотрудников (EX). Ответ на вопрос «Что я получу?» всегда был важен, но с увеличением акцента на EX он приобретает больший вес, требует особого внимания. Специалисты более открыты к нововведениям, если они четко понимают свои выгоды.
• Resources (Ресурсы) — контролируя расходы и обновляя технологии, важно помнить, что для перемен нужны соответствующие ресурсы, средства.
• Skills (Навыки) — нужно обучать операторов, как эффективно справляться с новыми задачами.
• Action Plan (План действий) — сотрудники должны видеть четкий план. Иначе они будут сопротивляться нововведениям или просто откладывать работу.

Адаптируясь к трансформациям внутри компании или за ее пределами, необходимо корректировать способ управления изменениями.

Сделать устойчивость к переменам частью культуры

Сами по себе преобразования ни хорошие и ни плохие — все зависит от того, как люди реагируют на них.

Важнейший вопрос в этом процессе: «Как мы действуем ежедневно, чтобы более серьезные трансформации не выбили нас из колеи?».

Изменения — константа нашей жизни, но люди боятся их, потому что не хотят признать, что все течет и меняется. Важно принять тот факт, что перемены случаются, и наш выбор определяет, как они повлияют на нас.

Нет «больших» или «малых» изменений — это заблуждение. Мы, по сути, каждый день сталкиваемся с чем-то новым. Если наш внутренний настрой — постоянная готовность, то мы спокойнее воспринимаем «глобальные» нововведения.

Нужно научить операторов быть устойчивыми к меняющимся процессам. Поскольку масштаб последствий трансформации во многом зависит от того, как люди оценивают ситуацию. Перемены неизбежны, и сотрудники должны понимать, что их реакция определяет результат.

Признавать ошибки и учиться на них

Знать, что нужно предпринять — это только половина успеха. Вторая половина — совершать конкретные действия. Чтобы управлять изменениями в call центре, потребуется практика. В этом контексте лучшие лидеры не только учатся, но и умеют признавать свои ошибки.

Руководитель должен быть готов открыто говорить о том, чему он научился и где потерпел неудачу. Тогда команда будет больше ему доверять, охотнее смирится с нововведениями. Судьба организации во многом зависит от того, как лидер относится к ежедневным переменам.

Подготовлено на основании статьи: Call Center Helper. «How to Manage Big Changes Well in the Contact Centre» (Как правильно управлять большими изменениями в контактном центре).