Как удержать новых операторов call-центра

Уход любого нового сотрудника колл центра в первые шесть месяцев работы становится серьезной проблемой для всего коллектива. Последствия варьируются от напрасно потраченных усилий на подбор и обучение до ухудшения морального духа команды.

Существует множество подходов, которые помогают улучшить опыт сотрудников на этапе адаптации. Благодаря этому через шесть месяцев они уже будут чувствовать себя увереннее, а вероятность ухода из компании снизится.

В этой статье мы опишем методики, которые помогут сделать первые месяцы работы комфортными и продуктивными.

Методы сокращения текучести кадров

Регулярно интересоваться успехами новичков, отмечать достигнутый прогресс

Необходима регулярная обратная связь, при чем она должна касаться не только результатов работы. Важно интересоваться самочувствием сотрудников и тем, насколько комфортно они себя ощущают.

Короткая еженедельная встреча с вопросом «Что стало легче, а что сложнее?» помогает на ранней стадии замечать признаки проблем и показывать человеку, что компания заботится о его благополучии.

Небольшие жесты тоже помогают новым операторам быстрее почувствовать себя частью коллектива. Например, можно приглашать их на неформальные мероприятия, всей командой отмечать их успехи.

Убедиться, что процессы отражают актуальные требования к должности

Полезно пересмотреть процесс онбординга и внести изменения, которые помогут снизить текучесть кадров.

Например, можно усовершенствовать программу собеседования: обновить вопросы, практические задания, чтобы они соответствовали текущим требованиям к должности.

Дать новичкам время на адаптацию до начала сезонных пиков

Необходимо пересмотреть график набора персонала с учетом сезонных пиков, чтобы у операторов было достаточно времени освоиться до начала наиболее загруженного периода.

Главное — не позволять процессам застаиваться, поддерживать постоянный контакт с теми, кто каждый день работает в этих рамках.

Показать, что карьерный рост достижим

Важно установить четкие стандарты качества. Также необходимо выстроить систему карьерного роста, которая обозначает требования и перспективы развития, показывая, что организация заботится о сотрудниках. Эта система должна давать возможность осваивать дополнительные навыки и каналы коммуникации, а также брать на себя новые обязанности.

Показательный пример — карьерный путь руководителей команд, которые сами начинали с обработки звонков. Такие примеры наглядно демонстрируют, что продвижение по карьерной лестнице — реальная перспектива.

Внедрить поэтапную систему оценки и повышения эффективности

Если на ранних этапах ожидать от новичков выполнения всех целевых показателей, можно непреднамеренно усилить давление. Лучше внедрить систему поэтапного повышения требований к результатам.

В течение первого месяца основное внимание следует уделить обучению: освоению внутренних систем и процессов, а также базовых принципов взаимодействия с клиентами. На этом этапе целевые показатели должны быть намеренно снижены, чтобы операторы могли сосредоточиться на формировании необходимых компетенций. Например, в первый месяц от сотрудников можно ожидать выполнения KPI на уровне 30 % от стандартных целевых значений.

На втором месяце работы целевые показатели можно повысить до 35–40 % целевого уровня KPI. К этому времени новички уже начинают увереннее обрабатывать типовые клиентские обращения, ориентироваться в операционных инструментах.

Со временем требования можно повышать, пока сотрудники не выйдут на целевой уровень производительности.

Сосредоточить внимание не только на обучении, но и формировании командных связей

Структурированная программа адаптации помогает снизить текучесть кадров. Новички остаются в команде более шести месяцев, а средний срок работы превышает два года.

В рамках этой программы операторы могут, например, проходить комплексное обучение, которое включает:

• Знакомство с деятельностью компании, внутренними процессами;
• Специализированный инструктаж по использованию документации;
• Развитие навыков эмпатичного общения с клиентами.

Вводное обучение может сочетать очные занятия, онлайн-модули и ежедневное прослушивание звонков совместно с опытными коллегами. Это помогает закрепить знания, наладить взаимодействие внутри команды.

Показать, каким должен быть хороший результат

Один из подходов, который помогает сотрудникам адаптироваться и оставаться в компании после первых шести месяцев, — это выстраивание структурированного, человекоориентированного онбординга.

Если четко объяснить новичкам требования, задачи и ожидаемые результаты, такой подход значительно облегчит адаптацию. Простые инструменты — понятный чек-лист, руководство с критериями качественно выполненной работы — помогают снизить тревожность, укрепить уверенность на начальном этапе.

Закрепить за каждым новым оператором наставника

Эффективна практика, при которой за каждым новичком закрепляется опытный наставник. Наставник — это не руководитель, а доброжелательный, опытный коллега, к которому можно обратиться с вопросами, кажущимися мелкими или неловкими, но часто возникающими в первые дни работы.

Это создает атмосферу психологической безопасности, помогает операторам почувствовать себя частью команды. Как правило, наставничество длится три месяца, но личные связи сохраняются гораздо дольше.

Вовлекать руководителей в адаптацию персонала

Все менеджеры контакт центра, включая руководителя, должны выделять время в период адаптации сотрудников, чтобы пообщаться с каждым из них.

Например, супервайзеры могут рассказывать о своих командах, обязанностях, профессиональном опыте и немного о себе вне работы. Это помогает операторам выстраивать отношения с руководящим составом.

Кроме того, полезно приглашать руководителей, а также специалистов других подразделений, чтобы они познакомились с новичками, рассказали о своей деятельности. Это помогает сформировать более полное представление о том, как устроена организация, и пробудить у сотрудников интерес к карьерному развитию.

Организовать очное обучение для интеграции операторов в команду

Компании, в которых часть команды работает дистанционно, отмечают, что новички на удаленном формате хуже интегрируются в коллектив.

Чтобы решить эту проблему, можно проводить очное обучение. Например, первые два месяца сотрудники могут работать в офисе четыре-пять дней в неделю. Перед переходом на дистанционный формат необходимо оценить результаты их адаптации и убедиться, что они уверенно выполняют свои обязанности.

Никогда не давать повода сомневаться в сделанном выборе

Люди не просыпаются внезапно на шестом месяце работы и не увольняются. Они с первых дней постепенно принимают это решение:

• На собеседовании, когда приукрашивается должность, условия труда.
• В первую неделю, когда объем информации кажется чрезмерным, а процессы — слишком сложными.
• После тяжелого звонка, когда никто не спрашивает, как человек себя чувствует.

Именно в такие моменты возникает вопрос: «Правильный ли выбор я сделал?»

Удержание начинается не с идеальных условий, а с открытых разговоров. Если компания честна с самого начала, она не просто нанимает людей, а готовит их.

В конце концов, операторы уходят не потому, что не могут справиться с работой, а потому, что не успели обрести уверенность в своих профессиональных возможностях. Такая уверенность не формируется после просмотра обучающей презентации. Она появляется, когда кто-то говорит: «Это было тяжело, но ты справился лучше, чем тебе кажется».

Удержание сотрудников не сводится к тому, чтобы любой ценой не допустить их ухода. Важно устранить причины, из-за которых они постепенно принимают решение об увольнении. Когда люди четко понимают требования, ощущают поддержку и внимание к себе, они не просто остаются в компании, а начинают связывать с ней свое будущее.

Подготовлено на основании статьи: Call Center Helper. «Hold Onto Your New Starters… For More Than 6 Months!» (Удерживайте своих новых сотрудников… более 6 месяцев!).