Как «дрифт супервайзеров» влияет на эффективность работы контакт-центра

Если, несмотря на четкие ожидания, выстроенный онбординг и обратную связь, в контакт центре наблюдается разброс в результатах команд, стоит рассмотреть эту проблему подробнее. За падением морального духа, каждым невыполненным KPI или предотвращенной эскалацией скрывается поведенческий паттерн. Он незаметен на первый взгляд, но имеет структурный характер. Этот паттерн называется «дрифт супервайзеров» (Supervisor Drift) и подпитывается четырьмя факторами FONE, которые влияют на каждого лидера.

Что такое факторы FONE

В рамках концепции FONE выделяют четыре внутренние силы:

• Страх (Fear);
• Чрезмерная самоуверенность (Overconfidence);
• Негативные впечатления (Negative Impressions);
• Слепота к выполнению задач (Execution Blindness).

Они незаметно нарушают последовательность действий руководителей и результативность работы персонала.

Это скрытые силы, заставляющие лидеров отклоняться от общей цели, даже когда им кажется, что они ведут команду в верном направлении. Каждый фактор незаметно меняет то, как руководители трактуют ожидания, а вместе они порождают непоследовательность, которую не способна выявить ни одна система мониторинга.

Страх

Это импульсивное желание перестраховаться. Супервайзеры воздерживаются от действий, потому что боятся принять неверные решения. Поэтому по умолчанию возвращаются к привычным рабочим моделям вместо новых стандартов.

Страх снижает гибкость, замедляет принятие решений, мешает действовать последовательно в условиях давления. Это распространенная проблема: 52% сотрудников боятся ошибиться на работе.

Чрезмерная самоуверенность

Некоторые лидеры просто не осознают, что сбились с курса. Они уверены, что оправдывают ожидания руководства колл центра, в то время как разрыв между ними и командой незаметно увеличивается.

Эффект Даннинга-Крюгера показывает: недостаточно квалифицированные специалисты склонны переоценивать свои способности. Фактически только 29% сотрудников всегда знают, соответствуют ли их действия ожиданиям руководства, тогда как 36% редко или никогда этого не знают.

Негативные впечатления

Это давление, которое заставляет казаться компетентным, а не быть таковым на самом деле. Оно побуждает супервайзеров скрывать неуверенность, избегать уточняющих вопросов и упорно следовать неверным подходам в надежде показаться умными.

Согласно исследованиям, 69% лидеров команд признаются: им некомфортно общаться с сотрудниками по большей части из-за страха выглядеть неподготовленными.

Слепота к выполнению задач

Это явление возникает, когда руководители видят метрики и результаты опросов, но все равно не могут объяснить, почему показатели резко колеблются от команды к команде.

Они не замечают, как поведение линейных менеджеров незаметно формирует или разрушает культуру. А это критично, поскольку лидеры ответственны за 70% колебаний вовлеченности персонала.

Факторы FONE незаметно нормализуют непоследовательность

Эти четыре фактора не просто объясняют несогласованность, они незаметно ее нормализуют. Если их не устранить, они сформируют паттерны поведения, которые:

• Подрывают доверие сотрудников;
• Усиливают тревожность персонала;
• Негативно сказываются на результатах.

Факторы FONE по-разному воздействуют на новых и опытных руководителей и обусловлены разными причинами.

Новые супервайзеры «дрифтуют» из-за недостатка поддержки, а не мотивации. Они проходят обучение, но затем переходят в режим выживания: опираются на инстинкты, догадки о том, «чего хочет начальник», или на то, что помогает дотянуть до конца дня. Проблема не в том, что они забыли то, чему обучались. Проблема в отсутствии системы, которая регулирует их поведение, когда начинается настоящая работа.

Опытные супервайзеры «дрифтуют» по противоположной причине — привычка. Они возвращаются к тому, что кажется знакомым: практикам прежних руководителей, кризисным стратегиям прошлого или устаревшим нормам, которые когда-то помогали избегать проблем. Без регулярного подкрепления даже сильные лидеры начинают «рулить по памяти», а не в соответствии с текущими ожиданиями.

Оба пути ведут к одному и тому же результату: вариативности, которая масштабируется. А когда эти различия распространяются на несколько команд, они перерастают в нечто большее — «дрифт исполнения» (Execution Drift). Это приводит к снижению производительности, вызванной масштабной непоследовательностью поведения.

Формирование правильной культуры

Супервайзеры не просто управляют людьми, они либо укрепляют культуру, либо переписывают ее. Каждое принятое ими решение, каждый разговор, который они проводят, либо соответствуют ожиданиям высшего руководства, либо заменяют их новыми.

Когда супервайзеры даже немного отклоняются от курса, эти изменения накапливаются, влияя на корпоративные нормы, моральный дух и доверие персонала. Устойчивость формируется не на общих собраниях, а в том, как лидеры управляют командой call центра день за днем. Она создается ежедневными, наглядными примерами поведения, показывающими, как выглядит «правильное».

Если действия супервайзеров не соответствуют единым стандартам, культуру невозможно масштабировать. Ни одна организация не сможет оставаться устойчивой в условиях частых изменений без культуры как стабилизирующего фактора.

Основные этапы «дрифта супервайзеров»

Эффективность редко падает в одночасье — она разрушает лидера за лидером, решение за решением.

«Дрифт» распространяется, если отсутствует сдерживающая его система. То, что началось как точечная непоследовательность под давлением, становится нормой, закрепляется и в итоге институционализируется. К тому моменту факторы FONE не просто присутствуют, а превращаются в операционную систему.

Именно тогда культура начинает изменяться, как показано на схеме ниже.

Эта модель помогает переосмыслить представление о компетенции руководителей. Вместо того чтобы обвинять отдельных людей, важно спросить: «Что ослабляет систему?» и «Что позволяет FONE бесконтрольно распространяться?».

Как выявить проблемы «дрифта» до того, как потребуется экстренное вмешательство

Невозможно исправить запущенный «дрифт» или предотвратить его с помощью еще одного цикла обучения. Он постоянно присутствует среди супервайзеров, незаметно распространяется по всей цепочке руководства. К тому моменту, когда показатели эффективности отразят нанесенный ущерб, проблема уже будет носить системный характер. Вместо этого нужно смотреть дальше показателей.

Приведем несколько утверждений, которые помогут увидеть то, что не всегда показывают данные:

• «Мы обучили лидеров, но по-прежнему видим серьезные различия в том, как они решают типовые вопросы»;
• «Мы внедряем инструменты ИИ для поддержки персонала, но не интегрировали в них нашу культуру, ожидания, политику или процедуры»;
• «В разных командах вовлеченность сотрудников и текучесть кадров непоследовательны и заметно отличаются»;
• «Мы не видим, как супервайзеры ежедневно укрепляют или размывают нашу культуру и стандарты»;
• «Анализируя отчеты о результатах работы, зачастую трудно объяснить, почему показатели разных команд отличаются».

Изучая эти области, можно сформировать более четкое представление о масштабах рисков для компании и разработать стратегию, предупреждающую или устраняющую последствия «дрифта супервайзеров».

Подготовлено на основании статьи: Call Center Helper. «Is Supervisor Drift Compromising Contact Centre Performance?» (Влияет ли дрифт супервайзеров на эффективность работы контакт-центра?).