Как научить операторов брать ответственность за решение входящих запросов — часть 1
Когда сотрудник берет на себя ответственность за решение проблемы, он получает доверие звонящего. Человека не переключают с одной линии на другую, поэтому он чувствует себя по-настоящему ценным.
Абонент может расслабиться, поскольку всю работу выполняет оператор. Он сделает все, даже выйдет за рамки стандартного протокола, чтобы бороться за правильный результат для покупателя. В результате компания получает успешное разрешение первого контакта (FCR), повышение удовлетворенности клиентов и, как итог, увеличение доходов.
Все это отлично звучит в теории, но редко происходит на практике. Как же это исправить?
Почему сотрудники не берут управление звонками в свои руки?
Чтобы формировать ответственность в коллективе, центры обработки входящих обращений должны создавать культуру доверия, расширять права и возможности работников. Однако, чаще всего происходит наоборот.
Брайан Хорн, основатель CX Solutions, комментирует:
«В комнате отдыха или в интранете может висеть плакат, перечисляющий обязательства по обслуживанию. Однако, многие сотрудники их не соблюдают, не практикуют и не обучаются им».
Это важный момент, потому что операторы могут делать только то, чему обучены. Когда они не знают, каких целей нужно достичь в процессе обслуживания клиентов, это приводит к отсутствию положительных результатов и к высокой текучести кадров.
Если право брать на себя ответственность является ключевым элементом культуры компании, она будет успешной.
Как развить ответственность у персонала
Создайте культуру отвечать «Да»
Вместо того чтобы работники компании искали причины сказать «нет», нужно найти для них больше оснований говорить абонентам «да» в процессе обслуживания.
Топ-менеджеры должны обучать персонал этому искусству, чтобы сотрудники имели возможность брать на себя настоящую ответственность. К этому процессу нужно подходить основательно, а не просто учить операторов работать с рассерженными клиентами.
Используя мониторинг качества или записи разговоров, найдите примеры ситуаций, когда работники ответили абонентам «нет». Тщательно изучите их. Подумайте, при каких условиях менеджеры могли бы сказать «да». Как они могли бы адаптировать процессы и политики компании таким образом, чтобы убрать преграды на пути к лучшему обслуживанию.
Если вы найдете способ, при котором операторы могли бы ответить «да», не рассказывайте о нем сразу. Тренируйте рабочую команду так, чтобы ее участники сами находили подобные решения, особенно если речь идет о незначительных повседневных проблемах.
Обучая сотрудников с помощью такого метода, вы укрепите их доверие и уверенность. Впоследствии они сами начнут искать новые способы сказать «да» клиентам.
Расширяйте права и возможности команды
Чтобы еще больше побудить операторов говорить «да», найдите способы расширить их полномочия. Например, вы можете снизить необходимость пошагово следовать сценарию обработки входящих звонков, разрешить менеджерам предлагать и применять новаторские идеи. Если вы покажете персоналу свое доверие, это приведет к положительным результатам.
Этот момент имеет решающее значение, потому что вы можете по-настоящему расширить полномочия сотрудников, только если доверяете им. Те фирмы, которые работают на основе культуры «командования и контроля», в перспективе способны достичь только краткосрочных успехов.
Культура компании, основанная на четких сценариях, строгих метрических целях и жесткой политике, не ориентирована на долгосрочный успех.
Такой подход показывает операторам, что им нельзя доверять, и ограничивает их права. Когда полномочия ограничены, сотрудники не могут взять на себя ответственность за выполнение клиентских запросов, потому что окончательное решение находится не в их руках.
Брайан Хорн рекомендует модель расширения прав и возможностей персонала, реализованную компанией Zappos:
«В Zappos есть список из пяти или шести вещей, которые вы не можете делать. Но на самом деле их послание — «сделай это!». Если вы способны опровергнуть пункты в списке — значит пора приступать к их выполнению».
Это означает, что работники Zappos действительно уполномочены брать на себя ответственность за решение клиентских запросов.
Ваша модель корпоративной культуры может быть не такой экстремальной. Однако, из того, как работает Zappos, можно извлечь уроки, которые помогут развить ответственность и подотчетность персонала.
Развивайте подотчетность
Подотчетность — это искусство оценивать ситуацию и делать осознанный выбор того, как справляться с ней. Это не обязательно означает, что проблема будет устранена, но показывает четкое намерение решить ее.
Другими словами, подотчетность отвечает на вопрос: собирается ли сотрудник сделать все возможное для этого клиента или его позиция — «мне все равно»?
Конечно, очень немногие люди будут относиться к работе с позиции «мне все равно». Однако, подотчетность — это образ мышления, который способен меняться. Важно помнить, что негативное настроение менеджеров может передаваться клиентам.
Возможно, операторам не удастся решить проблемы. Единственное, что они точно могут контролировать, — это ответственность за разговор.
Менеджеры всегда могут положительно влиять на впечатление покупателей о бренде. Желание взять на себя контроль над ситуацией показывает намерение разобраться в проблемах и решить их. Так сотрудники формируют у покупателей положительное впечатление обо всей компании.
Чтобы помочь работникам контакт центра сохранять высокую подотчетность, используйте приемы:
- Участвуйте в триггерных беседах, чтобы изменить мышление операторов.
- Делитесь положительными отзывами клиентов, чтобы показать персоналу его ценность.
- Формируйте у сотрудников понимание значимости клиентов.
В следующей статье мы продолжим разбирать практические советы, используя которые, вы сможете научить операторов брать ответственность за разрешение клиентских запросов.
Подготовлено на основании статьи: Call Center Helper. «Training Your Team to Take Ownership» (Обучение вашей команды владению собственностью).