Как бороться с «тихим уходом» в контакт-центре

Современные контакт-центры — это среда, в которой постоянно наблюдается большая текучесть кадров. Но в последнее время руководители все чаще сталкиваются с таким явлением как «тихий уход».

Что такое «тихий уход»?

Это явление набирает обороты в связи с переходом компаний на удаленный и гибридный формат работы. Основная его причина — выгорание персонала.

«Тихий уход» подразумевает под собой выход сотрудников из рабочих ролей до того, как они уволятся из компании. Люди теряют мотивацию и заинтересованность в выполнении рабочих задач, мысленно уже не считают себя членами команды.

Но действительно ли «тихий уход» — новое явление? Или оно просто усилилось из-за изменения формата работы?

В той или иной степени, этот эффект всегда наблюдался в рабочей среде.

Мы имеем дело с «тихим уходом», если операторы:

• Ведут себя отстраненно.
• Считают время до конца рабочего дня.
• Выполняют задачи по инерции и т.п.

Возникновение этого явления свидетельствует о том, что индустрия call-центров не разработала действенных методов, чтобы вовлекать персонал, грамотно управлять удаленными или гибридными командами.

Проблема «тихого ухода»

Некоторые руководители рассчитывают, что работники будут самостоятельно прикладывать усилия к тому, чтобы как можно качественнее выполнять задачи, распределять их внутри коллектива. Иногда такой дискреционный подход оправдан. Но в удаленной среде, где остановка рабочего времени буквально означает отключение компьютера и возвращение на диван, мотивация исчезает, люди прикладывают меньше усилий к самоорганизации.

Как итог, «тихий уход» ощутимо сказывается на операционной прибыли.

Как же бороться с этой проблемой?

Операторы не теряют вовлеченность с первого рабочего дня

Сотрудники не теряют мотивацию и не «уходят» с первого дня. Напротив, сначала они ощущают волнение от вступления в новую должность. Затем руководитель вводит их в курс дела, поддерживает на протяжении периода адаптации, пока они не будут готовы к взаимодействию с клиентами колл центра.

Реальность такова, что именно среда, которую руководитель создает в коллективе, приводит к сплоченности или наоборот разобщению персонала.

Если руководитель не дает подчиненным должной поддержки, не налаживает инфраструктуру и каналы внутренней коммуникации, это приводит к «застою» и разобщению команды.

Задайте себе важный вопрос

Способствуете ли вы тому, что в коллективе наблюдается процесс «застоя»? Когда операторы переходят от состояния мотивации к состоянию, в котором они не чувствуют поддержку с вашей стороны.

Процесс «застоя» проявляется постепенно. На ранних этапах сотрудники начинают перегружаться, их усилия не находят должного признания. Из-за этого люди совершают ошибки, ощущают себя некомпетентными. Если они просят о помощи, но не получают ее, то не чувствуют себя услышанными, не видят изменений. Как итог — операторы теряют интерес к работе. На последних стадиях выгорания они начинают тонуть в рутине. Наступает «тихий уход», когда специалисты относятся к должностным обязанностям отстраненно и в конце концов увольняются.

Четыре шага к борьбе с «тихим уходом»

Если в коллективе есть не вовлеченные сотрудники, которые потеряли интерес к работе, это — серьезный сигнал. Необходимо устранить причины такого отчужденного отношения, уделить внимание 4 областям.

1. Общение — «Молчание может стать токсичным»

В удаленной среде коммуникация с подчиненными и внутри команды играет важную роль. Отсутствие общения может разрушить атмосферу в коллективе.

Люди уже не могут знакомиться, обмениваться важной информацией, просто находясь рядом друг с другом. Отсутствие личного взаимодействия ухудшает коммуникацию. Поэтому нужно выработать новый стиль взаимоотношений внутри команды, чтобы сохранить контакт. Нужно больше внимания уделять общению. Каждое сообщение, которое вы хотите донести до коллектива, должно быть понятно всем работникам.

Чтобы сформировать систему коммуникации, важно понять, какой формат общения предпочитают операторы, и адаптировать свой стиль под их потребности. Это может быть удаленное взаимодействие, личные встречи или сочетание обоих способов.

Используйте специальные каналы связи, например, корпоративные мессенджеры или видеоконференции. Объединяйте сотрудников в виртуальные команды. Это поможет преодолеть разобщенность, которая появляется при удаленном формате работы, а также обмениваться опытом, проводить обучение с помощью цифровых каналов.

2. Лидерство — «Создавайте более персонализированную связь»

Руководителю важно сделать взаимодействие с подчиненными более персонализированным. Такой подход предполагает, что при удаленном режиме необходимо прилагать больше усилий, чтобы вовлечь людей в работу.

Раньше, руководитель мог потратить первые 15 минут рабочей смены на то, чтобы пообщаться с сотрудниками на местах, узнать, как они себя чувствуют. Теперь в удаленной среде многие личные моменты взаимодействия оказываются вне поля зрения лидера команды. Контакт с подчиненными приобретает односторонний характер.

Руководителю нужно прилагать больше усилий, чтобы вовлекать операторов, делать взаимодействие более персонализированным, доверительным.

3. Коучинг и развитие — «Адаптация под окружающую среду»

В новой среде способы обучения персонала изменились. Поэтому методы коучинга, мониторинга, развития команды также необходимо пересмотреть.

«Скорость достижения компетентности» для офисных работников и сотрудников, работающих в гибридном режиме, отличается от той, которую имеют удаленные операторы. Последние не получают непосредственную поддержку при обучении. Поэтому подход к коучингу должен быть адаптирован под рабочую среду.

Люди должны чувствовать себя включенными в учебный процесс и неотделенными от команды. Индивидуальное виртуальное обучение может негативно сказаться на сплоченности коллектива, разобщить сотрудников.

Ситуация может усложниться при гибридном формате, когда часть операторов проходит тренинги в офисе, а часть — дистанционно. Удаленные работники могут ощутить, что к офисным коллегам руководство относится иначе.

Важно творчески подходить к развитию команды и созданию программ обучения, чтобы все участники тренингов чувствовали себя вовлеченными.

4. Культура — «Пересмотрите свою операционную модель»

Важно понять, какую культуру вы хотите сформировать в контактном центре, и сравнить ее с существующей.

Ответьте на вопросы:

• Какими словами сотрудники описывают культуру команды и всего бизнеса?
• Создаете ли вы возможности для успешного обучения, развития, общения в коллективе?
• Направлена ли культура на ключевые показатели эффективности? Развивающие, поддерживающие мероприятия прекращаются, как только возникает давление на персонал?

Возможно, вам необходимо пересмотреть существующую операционную модель, чтобы изменить культуру и решить проблему «тихого ухода».

Краткий вывод

«Тихий уход» на протяжении многих лет существовал в индустрии в той или иной форме. Но с переходом на гибридный и удаленный формат работы эта проблема стала более явной. Чтобы решить ее, нужно понять, насколько вовлечены сотрудники, соответствует ли их компетенция задачам бизнеса.

Важно грамотно проводить обучение, создавать комфортную среду для взаимодействия внутри коллектива. Операторы должны чувствовать поддержку на пути к достижению поставленных целей.

Если не решить проблему с вовлеченностью и «тихим уходом», это приведет к оттоку специалистов. Компания рискует потерять ценные кадры, потратить больше времени и ресурсов на поиск, обучение новых работников.

Подготовлено на основании статьи: Call Center Helper. «How to Combat Quiet Quitting in the Call Centre» (Как бороться с молчаливым уходом в колл-центре).